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¿Porqué fallan las herramientas tradicionales de IT Governance aplicadas al Business Intelligence? (Segunda parte)

Originally published septiembre 28, 2009

Bueno casi un año después, continuo con este articulo que deje a medias, espero no tardar tanto la próxima vez.

El segundo error que cometemos es como digo yo “ser demasiado ingeniero”.

Error 2: Focalizadas en estructurar.

Desde los departamentos de IT, estamos acostumbrados a estructurar. Desde los inicios de la informática nos hemos dedicado a mejorar la productividad y los sistemas de carácter operacionales, del día a día, del corto plazo. Eso añadido a nuestra formación de científica nos hace ser muy estructurados, de querer definir todos los procesos y de controlarlos lo mejora posible.  El problema surge cuando nos centramos en sistemas decisionales que son, por definición, sistemas semiestructurados que nos van a permitir analizar la información. Amplia es la literatura referente  a los EIS (Executive Information Systems) y los DSS (Decision Suport Systems) que marcaron como debíamos semiestructurar la información para que fuera versátil a la hora de tomar decisiones.

En definitiva, se focaliza en crear roles y responsabilidades, estructuras jerárquicas rígidas, definición de procesos, de planes de sistemas, adscritos a acuerdos de nivel de servicio. Burocracia válida para sistemas operacionales, pero de mala aplicación en sistemas decisionales, que deben responder con agilidad a las cambiante preguntas del negocio.

¿Qué pasa entonces cuando intentamos estructurar un sistema semiestructurado?. Que lo encorsetamos y lo hacemos rígido y por lo tanto inútil.

Error 3: Basadas en hipótesis generalistas.

Son muchas las hipótesis sobre las que se estructuran todas las herramientas de IT Governance y que nunca nos planteamos. Por ejemplo si nos fijamos en COBIT que es una de las mas implantadas y focalizadas en la parte de toma de decisiones, nos encontramos con la definición de “34 objetivos de control, que han sido desarrollados de la información obtenida de 41 documentos de carácter internacional y que han sido validados para equilibrar el riesgo y el control de las IT”

¿Qué significa eso? Que a la hora de definirlo hemos tomado muchas decisiones sobre supuestos totalmente centrados en ámbitos internacionales, que nada tiene que ver por ejemplo con la PYME española o la rusa. Hemos definido objetivos de control partiendo de unas hipótesis que no son aplicables a todos los casos. ¿Son esos 34 objetivos verdaderamente aplicables a mi empresa? ¿Alguno de los que se han desestimado serían útiles realmente para mi, en un entorno mas pequeño y competitivo? ¿Quién lo puede saber?. Obviamente la respuesta a estas preguntas no está solo en la parte de IT también reside en la parte de negocio de cada organización en concreto.

Error 4: Sin foco en las personas.

Son las personas las que toman las decisiones de una organización. Son las personas la que realmente ejecutan, controlan y deciden sobre los procesos, y son las personas de negocio las que con sus decisiones dar valor a la empresa .

Sin embargo todas las herramientas de IT Governance actuales mantienen el GAP IT/Business. Se centran en seguir manejando estructuras y procesos, y únicamente con ello no podemos romper ese gap, necesitamos mecanismos eficaces que fomenten la relación entre las personas de la organización. Necesitamos hacer foco en las personas.

Hay autores que ya han visto este hecho, De Haes y Van Grember nos muestran claramente que para llevar al éxito la IT Governance se debe añadir un tercer elemento a las ya conocidas “estructuras”, y “procesos”; este elemento no es otro que las “relaciones”. Como podemos ver en la Tabla 1.

Tabla 1: Structures, process and relational mechanisms for implementing IT Governance (De Haes yVan Grember basado en Peterson).

Los mecanismos para garantizar la participación activa y la colaboración de los usuarios clave y los grupos crossfuncionales mixtos de Business e IT son mecanismos que nos llevarán asegurarnos la ruptura de este gap. Y son la base sobre la que construiremos el BI Governance.

Error 5: Lideradas por el CIO.

El siguiente ejemplo de estructura organizativa (ver Fig 8) nos muestra la situación actual de los CIOs dentro de la organizaciones.
 

Figura 1: IT Governance Structure  (Park et al.)


A la figura del CIO le ha costado (y le cuesta todavía) salir de debajo del Director Financiero o del Director de Organización y Sistemas. Y durante muchos años esta figura se ha convertido en el “paladín de la causa de los departamentos de IT”, necesitamos estar donde se toman las decisiones para poder ayudar a dar información. Es por esto que nos hemos empecinado en conseguir que nuestro Cabellero Blanco (mitad tecnólogo, mitad hombre de negocios y siempre gran relaciones públicas), formase parte del comité de dirección, dependiendo directamente del CEO y de nadie mas. Y nos hemos quedado contentos en esta fase.

Y hemos estructurado toda nuestra IT Governance en torno de este paladín, que cuando abordamos la necesidad de gobernar los sistemas de toma de decisiones, se ha convertido en un auténtico cuello de botella que impide la reducción del gap IT/Business. Todo tiene que pasar por él, y él es el encargado de traducir los objetivos de negocio en objetivos de IT concretos, que una vez marcados son solamente controlados por los responsables de IT.

Otro craso error, no debemos contentarnos con tener un representante en el comité de dirección de alto nivel para que las decisiones sean top down. Para conseguir romper este gap, el siguiente nivel es tener un representante en todos aquellos niveles en los que se tomen las decisiones, no solo en la cúpula, también en los niveles tácticos y operaciones, hasta que la estructura de IT se entrelace eficientemente con la estructura de negocio. En ese momento cuando no sepamos distinguirla habremos roto definitivamente el gap IT/Business.


SOURCE: ¿Porqué fallan las herramientas tradicionales de IT Governance aplicadas al Business Intelligence? (Segunda parte)

  • Jorge Fernández GonzálezJorge Fernández González

    Jorge Fernández González es Ingeniero en Informática por la Facultad de Informática de  Barcelona (UPC), DEA en Sistemas de Informacion por la misma universidad  y actualmente esta escribiendo su tesis doctoral basada en el BI Governance y las metodologías ágiles aplicadas a los proyectos de Business Intelligence. Jorge  desarrolla su actividad profesional en tres ámbitos de actuación, el principal de ellos es como Profesional de Sistemas de Información. En el que actualmente ejerce el cargo de Director de Consultoría en Business Intelligence de Abast Solutions, empresa de ámbito nacional  en la que ha desarrollado funciones en varias áreas de consultoría dentro de los departamentos de ERP, CRM e I+D, así como en la implantación de soluciones ha medida.

    El segundo de sus ámbitos de actuación es el de Docente Universitario. Actualmente es profesor asociado al departamento de LSI de la UPC y responsable de la asignatura “Sistemas de Información para las Organizaciones” de la Facultad de Informática de Barcelona. También ha sido colaborador docente en la UOC, profesor en masters y postgrados de la Fundación Politécnica y  realiza sesiones como invitado en escuelas de negocio como ESADE y EAE.

    Por último combina ambas actividades con la de faceta de  Divulgador, formando parte del equipo de redacción de la revista Gestión del Rendimiento, siendo articulista en la revista DATA.TI (antes Datamation), dando conferencias y seminarios ,  escribiendo en diferentes portales de internet y blogs temáticos, entre ellos su propio blog destinado a los Sistemas Decisionales. (http://sistemasdecisionales.blogspot.com)  Puedes contactar con el en jfernand@abast.es.

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Comments

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Posted septiembre 29, 2009 by Anonymous

Que bueno que viniste

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