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Los hombres que no amaban a las decisiones, Parte 3

Originally published octubre 14, 2009

Parte 1.

Parte 2.

Calidad de Información y Calidad de Decisión

Qué es una decisión y como se obtiene se ha aclarado en todo razonamiento seguido anteriormente. La calidad de decisión depende de dos elementos, la información y de los modelos mentales. Ambos son críticos para las decisiones, inseparables. Y ambos son tangibles, o pueden llegar a serlo en parte, para ambos existen herramientas, métodos y metodología para trabajarlos y mejorarlos.

Sólo podemos hablar de calidad de información si satisface las necesidades de los modelos mentales de los profesionales de la organización, si los nutre de los datos que esos modelos precisan para su completa explotación. BI puede y debe suministrar datos fiables, completos, en detalle, a tiempo, pero solo son relevantes y mejoran la decisión en el contexto de los modelos mentales que usan a diario los profesionales que consumen la información.

La inversa también es válida. Los modelos mentales se nutren, se refuerzan o cuestionan, se enriquecen con la información. Sin información adecuada un buen modelo mental no puede explotar todas sus virtudes y potencial de rendimiento. Información y modelos mentales están fuertemente acoplados entre sí.

Necesitamos por tanto, para construir un buen sistema de decisiones herramientas para generar información de calidad y herramientas para enriquecer los modelos mentales.

De qué herramientas disponemos

Parece obvio que Business Intelligence es la solución adecuada de suministro de información. Podría alguien pensar que también para los modelos mentales. La respuesta es NO. Ni es la idónea ni cumple todos los requisitos. BI es condición necesaria pero no suficiente para una adecuada toma de decisiones.

Para los modelos mentales disponemos de algo muchísimo más adecuado y consolidado, aunque quizás menos difundido, el pensamiento sistémico, Systems Thinking (ST). Como en BI aquí encontramos distintos actores, metodologías, herramientas. Ya hemos mencionado anteriormente que ST cuenta con años de uso práctico y exitoso en distintas disciplinas, y está maduro para su uso en sistemas de decisión y BI.

Systems Thinking cubre las necesidades que debemos exigir para completar nuestro sistema de decisiones. Permite tomar conciencia de los modelos mentales, manipular hipótesis sobre los mismos y hacerlos tangibles hasta el punto de ser testeados con herramientas de simulación.

La simulación aquí es importante porque no podemos experimentar directamente con el mundo real, podría tener consecuencias desastrosas. Existen corrientes metodológicas altamente desarrolladas en pensamiento sistémico, con documentación de apoyo, modelización matemática completa y software de simulación disponibles para su uso actualmente. Mucho más accesible y de coste irrisorio si lo comparamos con las sofisticadas herramientas de BI.

Tenemos los ingredientes para construir nuestro completo sistema de decisiones para el siglo XXI. Este sistema de decisiones del siglo XXI nos debe permitir no solo “hacer mejor la cosas”, sino mucho mejor aún, y donde realmente BI y ST adquieren en conjunto un valor singular: “Hacer cosas mejores”. Veamos cómo.

Hacer mejor las cosas

Hacer mejor las cosas parece un buen objetivo que desde luego no debemos dejar de lado. Qué significa hacer mejor las cosas en el ámbito de las decisiones.

Hacer mejor las cosas es moverse en el bucle simple de aprendizaje de la Figura 2. Encontrado un buen modelo mental las actuaciones que emprendemos incrementan nuestra experiencia y conocimiento, permitiendo tomar paulatinamente mejores decisiones. Cada vez lo hacemos mejor. Pero el límite lo marca el modelo mental, una vez alcanzado todo el potencial de éste no hay nada que mejorar. A partir de ahí todo es rutina. El bucle simple nos permite perfeccionar el conocimiento adquirido.

La mayor parte de inversiones tecnológicas entran dentro de este ámbito. Evidentemente BI también aporta valor aquí, proporcionando la información necesaria que acelera el aprendizaje, que optimiza las acciones y que completan hasta el último rincón del modelo.

Cuando enganchamos un modelo mental virgen, sin explotar, es cuando las cosas avanzan más deprisa, enseguida se encuentra valor a BI, pero inmediatamente también encontramos el límite a partir del cual ya no sabemos qué hacer. Nos proporciona soluciones a corto plazo.

Este crecimiento rápido de una solución en un contexto de modelo mental virgen tiene riesgos importantes ante los que hay que prevenirse. Habitualmente ese modelo mental no abarca más que a un departamento de la empresa, por lo que la solución se desarrolla rápidamente sólo para ese departamento. Las consecuencias son silos de información y sub optimización en la organización.

Pensamiento Sistémico en el contexto del bucle simple tiene poco que aportar. Realmente aquí hay poco que pensar y mucho que hacer. En todo caso en el camino habrá que superar algunas barreras técnicas, humanas, organizacionales que comporten alguna decisión. El camino está firmemente trazado pero los límites también.

Ambicionar únicamente “hacer mejor las cosas” tiene un límite prefijado, de corto plazo, no aporta todo el valor potencial que alberga cualquier organización y comporta riesgos de optimización. Hacer mejor las cosas no es en absoluto suficiente.

Hacer cosas mejores

Hacer cosas mejores es moverse por el doble bucle de aprendizaje de la Figura 3. Esta base aprendizaje donde radica la innovación y la creatividad. Tomar conciencia, crear, ampliar la visión de los modelos mentales genera conocimiento a largo plazo y es el que permite en esencia hacer cosas mejores. Hacer cosas mejores desde luego obliga a pensar, pero no de cualquier forma, sino sistémicamente (no sistemáticamente, que es bien distinto). El doble bucle es la vía para percibir y pensar de forma diferente.

Aquí es donde ST y BI cobran su valor y tienen sentido, y desde donde se puede abordar una visión holística de la organización. Con este modelo, el de doble bucle, es más fácil evitar sub optimizaciones y problemas de integración de datos. Pero mucho más importante, aquí no hay límites, es la vía para asegurar el largo plazo y adaptarse mejor y superar retos imprevistos como la crisis actual. La recompensa aquí no tiene límites prefijados.

Evidentemente se puede alcanzar este conocimiento sin BI y ST. Podemos esperar una crisis, por ejemplo, para replantearnos el modelo. Pero el riesgo aquí es pensar mal, necesitamos aquí pensar bien, rápido y seguramente sin dejar de hacer cosas.

En el mundo actual creatividad y aprendizaje deben estar incorporados en la gestión como una pieza más, ineludible. Para hacer esto viable, dada la complejidad y la inmensa cantidad de información en que hoy día se sustentan los procesos de negocios es imprescindible el soporte de metodologías y herramientas. Pensamiento Sistémico y Business Intelligence constituyen el apoyo que hacen sencilla esta labor.

Pensar, La cuarta dimensión

La vertiginosidad de los cambios del mundo actual parece no dejar tiempo para pensar y se valora y se nos valora tanto por el “hacer”, que hacemos cosas aunque no sepamos a donde nos llevan. “Algo hay que hacer” es muchas veces la única razón para hacer algo. Para ilustrarlo, no hay más que seguir cualquier sesión parlamentaria referente a la crisis. En las empresas encontramos absolutamente lo mismo. Pero ya que hablamos de esta cuarta dimensión, podemos echar mano de la física aquí. Decía Albert Einstein que “en el cerebro, pensar es hacer”. Si somos responsables de la gestión, cerebros de nuestra organización, no podemos dejar de asumir esta frase del genio.

Para no sentirnos desvalidos, recordemos que el propio Albert Einstein también tuvo su propio limitado modelo mental. Durante años no comprendió la física cuántica moderna. Esto, hasta que otro físico, David Bohm, se la explicó. David Bohm afirmaba que “la capacidad de percibir o pensar de manera diferente es más importante que el conocimiento adquirido”.

Se dice que Business Intelligence tiene como objetivo monitorizar, analizar y gestionar el negocio. Añadimos a estos tres pilares la cuarta dimensión, “pensar” el negocio y para ello sumemos el pensamiento sistémico. “Piénsalo, monitorízalo, analízalo y gestiónalo”.

Para finalizar, es evidente por todo lo dicho que las buenas decisiones requieren aprendizaje. Los hombres que no desean aprender no aman las buenas decisiones.

Cierto, aún nos queda la pregunta en el aire, ¿por qué profesionales expertos, altamente cualificados, disponiendo de toda la información necesaria, toman decisiones erróneas?

Ya avisamos que la respuesta llegaría en dos artículos, desde aquí les invito al segundo. (Próximamente en su canal amigo.)

  • Carlos LuisCarlos Luis

    Carlos Luis es Director General de Ibertia, compañía de consultoría organizacional y tecnológica especializada en Inteligencia de Negocios y Systems-Thinking. Acumula una experiencia de más de 15 años como consultor en BI, Data Warehousing, y Systems-Thinking, cubriendo diferentes sectores de la industria  y muy diversos entornos tecnológicos,  y liderando proyectos de ámbito nacional e Internacional. Es un experto en metodologías para el desarrollo de oportunidades de negocio sobre BI, un prestigioso formador y colaborador de distintos medios de comunicación enfocados a BI, liderando el lanzamiento de la revista “Gestión del Rendimiento”. Puedes contactar con Carlos en cluisg@ibertia.es.

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